Jacques Lemoisson, PDG et fondateur de Gate Advisory

DEMAINS : Jacques Lemoisson, qui êtes-vous ?

Jacques Lemoisson : Je suis un Français né au Mans en 1968, père de deux enfants de 21 et 16 ans, marié à une artiste. J’ai fait mes études d’ingénieur en aéronautique, que je payais en étant steward le week-end et durant mes vacances scolaires. C’était en 1990, au moment où Saddam Hussein a envahi le Koweït. Je me suis tout de suite porté volontaire auprès de la Croix-Rouge pour rapatrier d’Amman (Jordanie) à Dacca (Bengladesh) et Mumbai (Inde), les exilés expulsés ou fuyant le dictateur. À 20 ans, je me suis retrouvé au cœur de l’actualité, confronté à la guerre et ses conséquences : la pauvreté, les risques, les situations sanitaires et sécuritaires compliquées. J’ai alors compris ce qu’était la géopolitique. Un domaine qui est au cœur de mon activité aujourd’hui.

D : Justement, comment en êtes-vous arrivé à la création de Gate Advisory et Gate Capital Management ?

J. L. : Après mes études, j’ai travaillé deux ans comme conseiller aéronautique pour monter la compagnie aérienne Corsair, puis je suis entré dans la finance en rejoignant une banque d’investissement sur les taux d’intérêt. Là, j’ai appris la macro-économie et l’implication des taux d’intérêt dans la gestion des grands groupes financiers.

D : Le passage à l’euro a-t-il modifié vos stratégies ?

J. L. : Forcément. Avec l’arrivée de l’euro, les “anciens”, les plus âgés risquaient de perdre tous leurs repères avec le nouveau monde, notamment sur les actions. Il fallait donc avoir une vision différente, plus transversale, en intégrant la technicité et l’importance macro-économique des obligations dans le monde des actions. À l’époque, j’avais depuis longtemps de très bons résultats et je connaissais très bien le rôle des taux d’intérêt dans la macro-économie. J’avais un avantage sur les autres, car j’avais déjà une connaissance pointue de la géopolitique et de l’économie. Ce qui me permettait de regarder l’impact des informations et des données en transversal à travers les classes d’actifs, avec une vision globale en partant du général pour aller au plus précis, et ainsi éviter les crashes financiers. C’était une approche novatrice.

J’avais un avantage sur les autres, car j’avais déjà une connaissance pointue de la géopolitique et de l’économie

D : Étiez-vous déjà indépendant à ce moment-là ?

J. L. : Non. JP Morgan m’avait recruté en 2001 pour recréer le département action à Paris, relancer le commercial et le positionnement. Juste avant la crise de 2008, je suis parti chez le Broker NewEdge pour gérer la création complète d’un département sur les actions et ETFs.

D : Puis la crise des subprimes est arrivée…

J. L. : C’est ça. Je l’avais vue venir (après l’implosion des fonds monétaires) et j’avais conseillé des positionnements défensifs hors du secteur bancaire et des stratégies de protection à mes clients institutionnels dès fin 2007, mais la suite n’a pas été à la hauteur de ce que j’espérais. Les mois passant, j’ai vu l’émergence de la crise grecque, la lenteur de l’Europe à prendre des décisions et à nettoyer le bilan des banques. La zone euro allait devenir compliquée à gérer dans le futur. En France, l’environnement politique me décevait tout autant. Comme le disait Winston Churchill : “Ne jamais gaspiller une bonne crise !” Alors, je ne comprenais pas la raison pour laquelle la place de Paris ne profitait pas de la faiblesse de la bourse de Londres, qui avait un genou à terre. Sur un plan personnel, la crise de 2008 a été un déclic et j’ai décidé d’appliquer à ma vie toutes les visions que je préconisais à ma clientèle institutionnelle. Je voulais mettre ma famille en sécurité, donc j’ai regardé du côté de Singapour, des Émirats et c’est alors qu’une banque privée suisse, Lombard Odier, qui est venue me chercher pour me proposer un projet intéressant : intégrer la salle des marchés en gérant leurs clients extérieurs et mettre en place mon moteur géopolitique et global macro.

Ne jamais gaspiller une bonne crise !

Winston churchill

D : Vous vous êtes donc installé en Suisse…

J. L. : Oui, en 2010, avec ma famille. À l’époque, les banques privées helvètes souhaitaient une ouverture vers d’autres zones géographiques que l’Europe et les USA en termes d’investissement, avec une approche proche de l’institutionnel. Et c’était exactement ce qui m’intéressait. Mon travail me passionnait. Je prouvais qu’une banque privée était en mesure d’apporter des solutions et pas seulement de proposer des produits. De là est né mon intérêt pour la Chine. J’y suis allé souvent pour comprendre son histoire, son mode de fonctionnement et sa culture. Mon idée était déjà de m’ouvrir vers ce pays pour y trouver des thématiques d’investissement afin d’allier trois choses : le nécessité d’éduquer une clientèle professionnelle sur le pays, d’expliciter le pourquoi de l’investissement sur le pays, et surtout d’appréhender ce qui allait devenir la première puissance mondiale afin d’intégrer les solutions, les erreurs et la prospective des politiques de ce pays au niveau de l’allocation d’actifs. J’ai toujours ce projet d’installer un bureau en Chine (je suis un fan de Shanghai), mais les Chinois ne sont pas encore vraiment prêts à intégrer notre proposition, donc je vise d’abord une implantation aux États-Unis.

D : Qu’est-ce qui a motivé votre départ de la banque, en 2017 ?

J. L. : Mon licenciement (rires) ! C’est la seule fois de mon existence où l’on m’a mis dehors. Il y a eu une restructuration à la tête de la banque et mes idées n’étaient pas en phase avec celles de nouvelles personnes en charges de l’investissement. Mes deux supérieurs n’étant plus dans le circuit, j’étais le troisième sur la liste, j’ai sauté pour des raisons politiques. Mais cette expérience, comme les précédentes, a été formatrice, car toutes ont abouti à la création de mon entreprise.

Je veux offrir une nouvelle voie dans la finance, une autre approche, indépendante et surtout “out of the box”

D : Est-ce votre licenciement qui a motivé la création de Gate Advisory et Gate Capital Management ?

J. L. : Pas seulement. C’est un ensemble d’expériences professionnelles et personnelles qui ont jalonné mon parcours. Après mon licenciement, j’ai été embauché par une banque privée au poste de CIO pour mettre en place et développer tout le concept d’investissement, puis j’ai changé pour un projet de création d’un bureau à Miami incluant l’approche combinée des actifs listés et privés. Je devais m’installer là-bas, mais la Covid a tout ralenti, et ma banque n’a pas pu concrétiser le projet. Humainement, cette période a été très compliquée à vivre pour mes enfants et ma femme qui s’étaient déjà impliqués dans cette nouvelle aventure. Je devais réagir, pour eux plus que pour moi. Alors, j’ai démissionné en aout 2020 et créé Gate Advisory SARL en novembre de la même année, puis Gate Capital Management SA dans les prochaines semaines. Je veux offrir une nouvelle voie dans la finance, une autre approche, indépendante et surtout “out of the box”. Aujourd’hui, les institutionnels n’arrivent plus à trouver une expertise de haut niveau qui est indépendante, transversale (tant sur les actifs que sur les concepts d’investissement). Je me suis donc positionné sur ce segment. Avec Gate, on vend des idées avant de vendre un produit et si celui-ci n’existe pas, on le crée. Chez nous, le premier capital est le capital humain, sans tomber dans la philanthropie. La relation avec le client est prioritaire, pas seulement en matière d’investissement, mais aussi dans l’architecture du projet.

Chez nous, le premier capital est le capital humain, sans tomber dans la philanthropie

D : C’est-à-dire ?

J. L. : L’architecture, c’est la construction du raisonnement, le pourquoi de l’idée, sa transmutation en quelque chose de concret, en créant un environnement avec l’un de nos produits ou d’un autre trouvé ailleurs. Le “pourquoi” est au centre de tout, de l’échange entre nous et le client. De notre côté, si l’on comprend le “pourquoi de l’investissement”, on est en mesure de mieux comprendre le risque, d’être cohérent avec l’attente du client. En lui expliquant le “pourquoi de l’investissement”, on lui transmet un savoir et il devient “plus averti”. Ça modifie complètement les discussions et on quitte la relation fournisseur-client pour devenir des partenaires. C’est de la valeur ajoutée.

L’architecture doit se lire et se voir, également, à travers l’écosystème que nous sommes en train de créer. Il représente déjà plus de 600 milliards de dollars à travers nos clients et partenaires. Nous externalisons tous les services que l’on ne juge pas indispensables d’internaliser ou que d’autres font tout simplement mieux. Le choix des partenaires est important, les clients doivent sentir une cohérence avec nos valeurs entre les membres structurant notre écosystème quand ils voyagent dans notre monde.

Une belle architecture amène à la “scalability”, c’est-à-dire une faible corrélation entre la montée en charge des services, et des stratégies proposées, avec le nombre d’employés. L’investissement est une science et un art.

D : Comment vous définiriez-vous en tant que patron ?

J. L. : Je suis un patron qui a l’habitude de gérer la pression. In fine, j’ai créé de nouveaux départements toute ma vie.  Je suis à fond dans mes projets et je dois être à 200 % convaincu pour les mener à bien. Pour moi, un patron doit incarner, surtout dans la finance. Mon équipe est comme un commando, pas dans l’esprit guerrier, mais dans les valeurs d’équipe. Nous sommes ultra-formés et complémentaires. Chacun est respectueux et solidaire de l’autre, quel que soit son âge ou son sexe. Dans mon métier, je suis pour les alignements d’intérêts, alors j’applique dans ma vie privée les positionnements (jusqu’à changer de zone géographique) que je fournis dans ma vie professionnelle. J’agis en ligne avec mes stratégies d’investissement de la même manière, en m’impliquant personnellement.

Au début, j’étais un peu dubitatif, car il s’agit d’une association. Ma réserve a vite été dissipée quand j’ai vu le niveau de compétences des personnes que j’ai rencontrées

D : Pourquoi avoir choisi DEMAINS plutôt que des agences spécialisées, notamment en marketing et en communication ?

J. L. : Olivier Ferron est un ami et il m’a parlé du collectif, pensant que DEMAINS pourrait répondre à mes besoins. Au début, j’étais un peu dubitatif, car il s’agit d’une association. Ma réserve a vite été dissipée quand j’ai vu le niveau de compétences des personnes que j’ai rencontrées, leur écoute et l’interdisciplinarité du groupe. Tout ça me parle, car ça correspond à ma philosophie. Le coût est aussi très intéressant, avec un ratio très avantageux surtout pour une nouvelle société.

D : Quelles sont vos attentes ?

J. L. : J’ai besoin d’alimenter mes réflexions et de sortir de ma zone de confort, car la routine mène à l’échec. Donc, j’attends de DEMAINS qu’il questionne mes positionnements, même si je l’ai déjà fait. D’avoir une approche multidimensionnelle pour savoir si je suis cohérent avec ce que je suis, ce que je dis et ce que je veux mettre en place. Je veux proposer des solutions nouvelles, pas seulement dans l’investissement, mais également dans le cadre d’un service global. J’ai toujours été un précurseur, car je ne m’arrête pas au présent. Je vois toujours un peu plus loin et j’aime faire un pas de côté pour sortir des sentiers du cadre et tenter une nouvelle perspective.

On veut devenir l’Hermès de la finance !

D : Quelles seront les prochaines étapes pour Gate ?

J. L. : L’objectif est d’avancer étape par étape en faisant les choses bien, avant de passer à un autre niveau, mais tout en organisant des processus parallèles qui se rejoignent à un certain moment afin de garder du momentum. On va donc commencer par s’implanter sur le marché européen avant de viser les États-Unis, puis la Chine, mais l’architecture modulaire restera la même. Le temps n’est pas une matière première, on ne peut que le perdre, autant que cela soit avec efficacité et avec un but. On veut tendre vers l’excellence, on veut devenir l’Hermès de la finance !